近日，一些公司正在冲刺A股，而它们又因为与华为有业务往来，一些媒体便展开了他们的“想象力”，强行与华为捆绑起来；更有一些自媒体贴着华为炒股评，将华为演绎成“借壳上市”。
华为
稍许了解华为的人就知道，这些消息很离谱。自2012年开始，华为高层多次在公开场合表示，华为坚决不上市，态度明确。作为全球领先的通信与信息解决方案供应商，华为今天在全球170多个国家和地区开展业务，业绩稳步增长，财务健康，无需到资本市场去融资。
华为不上市，有其好处，可远离资本市场的干扰，远离股东的干扰，保持更大的战略灵活性，加强对基础研究领域及未来技术方面的投入，用充足的“弹药”去轰炸城墙口。
物质与精神的辩证
在2016年2月底举行的巴塞罗那展上，华为总裁任正非表态，“华为未来五六十年内不会上市”。在虚拟经济大行其道的今天，华为主张实业报国。任正非辩证地认为，“虚拟经济是实体经济的工具，不能把工具变成目的，用锄头去种地，不是说我有好多把锄头，就创造了好多财富，如果我们的玉米不丰收，或者啥也不种，就没有创造直接价值，锄头永远没有意义。”
华为不上市与其企业文化与价值主张有很大关系。华为一直主张冲锋在前，享乐在后，推崇“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化。从全球来看，很多公司一经上市，便失去了前进的动力，尤其是公司管理层，物质富足之后，便失去了精神追求，这对企业来说很危险。
华为担心员工“未老先富”，年纪轻轻就太有钱，沉迷享乐，会丢了奋斗精神。一个人除了物质上的富足，还应有更高的精神追求，有远大的愿景与使命感。“前30年我们强调物质更多一些，希望加快改善大家的生活。现在，大多数员工（除了新员工）都有一定改善，那我们在新时期多强调一点精神。”
近日，华为心声社区发表了一篇任正非的内部讲话，着重强调了员工的使命感与责任感，用精神驱动前行。
与其他公司不同，华为主张在顾客、员工与合作者之间，结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制，不让雷锋吃亏，让奉献者获得合理回报。这种利益共同体，最终推动华为成为“命运共同体”，去全球市场打得更多粮食。
缺乏价值认同的企业，往往难以基业长青。任正非说，“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。据笔者了解，很多华为管理层，并非为了利益而工作，若单纯追求利益，去上市公司做管理层，完全可获得更丰厚的财富。大部分华为人是基于对公司价值观与企业文化的高度认同，内心的信仰激荡着他们一往无前，趁大好年华，为远大梦想全力以赴，大干一场。在他们看来，奋斗能让目标变得更崇高，只有忘情投入过，才不会留下遗憾。
确保“弹药”供给
华为自1987年成立以来，就持续对准同一个城墙口冲锋，从最初的几十人冲锋，到几百人冲锋、几千人冲锋，发展到几万人冲锋，十几万人冲锋。在任正非看来，华为不怕流血牺牲，敢于英勇奋斗。
然而，要对准城墙口，炸开一道口子，就需要足够的“弹药”供给。上市公司往往把股东利益放在第一位，为了股东利益，有时不得不削减研发投入，导致公司战略规划变形和走样。而且，上市公司在制定长远战略时，也往往面临股东压力。遇到经济环境低迷时，很多上市公司首先想到的就是削减“弹药”供给（压缩研发投入），给股东呈现一个能接受的财务报表。
因为不是上市公司，华为为轰炸城墙口，准备了充足的“弹药”。去过十年，华为在研发创新上的投入高达3130亿元，仅去年一年的研发投入就高达764亿元。华为已在全球建立起36个联合创新中心，15个研发中心。
华为过去10年研发投入情况
越是在经济形势不乐观的环境下，华为越强调对未来技术的投入，表现出制度的优越性。在今年的全球分析师大会上，华为轮值CEO徐直军说，“华为未来每年研发投资将在100亿-200亿美元之间”，确保研发投入的强度与力度，做多联接，撑大管道，使能行业数字化。而且，华为这两年在研发上，进行了较大幅度的调整——研发投资进一步面对未来，对基础研究和创新投入进一步倾斜，探索面向未来的关键技术，使能更好地走向智能社会。这往往是大部分上市公司所漠视的，它们更强调短期利益，只有极个别有巨额利润的企业，敢于大手笔投入未来技术。因为对基础研究、未来技术的投入十分巨大，且见效慢，上市公司大多较为谨慎。
华为没有上市公司的顾虑，持续加大对基础领域的投入，在华为看来，这关乎公司未来的竞争力。“未来二三十年，人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度还想象不到。” 去年的全国科技创新大会上，任正非说，华为需要进入基础理论研究，用基础理论创新打破“无人区”的困惑。而在去年5月，任正非在接受新华社采访时也表示，如果华为上市，“股东们”看着股市那儿可赚几十亿元、几百亿元，逼我们横向发展，我们就攻不进“无人区”了。
没有融资需求
去年，华为实现销售收入5216亿元，同比增长32%，净利润371亿元，财务健康。具体来说，华为三大业务板块均表现出色，运营商业务坚持“管道战略”，围绕数字化转型做文章，抓住了新的战略机遇；华为企业业务在金融、公共安全、能源、交通、制造等多个行业取得快速增长；华为消费者业务聚焦有价值的创新，在中高端市场影响力进一步增强。华为拥有良好的业绩，没有上市融资的需求。
华为企业业务高速增长
因此，在企业对资本苦苦寻觅的今天，华为一直对资本避而远之。在华为看来，客户才是华为要服务的对象，把更多精力花在客户身上，为客户创造价值，才是最重要的。去年，华为总裁任正非签发的“十六条军规”，其中的第二条是：“如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。”
在“不上市”这个问题上，华为高层有过多次阐述，再清楚不过。资本具有两面性，要想从资本市场索取，也必将受制于资本市场。某种程度上来说，正是华为的不上市，成就了华为的竞争力。
华为主张耐得住寂寞，板凳要坐十年冷。“泡沫化社会不会产生科学家，几十年以后，如果我们还在泡沫边缘，最终会被历史抛弃。” 去年的巴展上，任正非说，企业还是要踏踏实实沉下心来做学问。
良好的经济状况，让华为可以招揽全球的优秀人才，吸收宇宙能量，感受世界脉搏，但也被一些人盯上，他们不断从华为身上“做文章”。从这几年来看，不时有媒体借华为打擦边球，一些自媒体为了获得流量及关注，博取眼球，更是故意借位炒作。尤其是近段时间炒作华为借壳上市，有制造噱头哄抬股价之嫌，造成了不好的影响，也失去了应有的底线。
任正非内部讲话：华为是如何管理内部员工的？
近日，华为心声社区官方微信披露了任正非在4月份发表的一次内部讲话。任正非在内部讲话中指出，要加快职员队伍和专家队伍的建设，放宽成长空间，给主官增加两个“轮子”。此外，对于华为职员族，任正非也提出了具体要求，要持续简化管理，在本地化建设、考核方面提出了具体要求。
任正非
以下为任正非内部讲话全文：
这两三年，我们要加快职员队伍和专家队伍的建设，放宽成长空间，给主官增加两个“轮子”。主官盯着战略目标，重点做好决策，承担责任;职员类是确定性工作的执行队伍，奠定稳定运行的基础;专家系统是对确定性与不确定性工作的主战队伍与参谋系统。
一、职员族应对确定性工作，将日常操作做到最好，提升效率。
职员对确定性事务按计划、按规则工作。虽然电脑操作看似简单，但责任重大。比如，去年财经支付团队查到179笔银行搞错的账，追回3.76亿美金，这就是价值。所以职员也可以做到非常优秀，虽然是给“高铁”搬“道岔”，“道岔”也很重要。高级职员就是士官，是确定性工作、日常事务的领导。要提升士官的地位。
生产线上的操作类可以归为作业类。作业类和职员类的区别，一个是劳动贡献，一个是杠杆贡献。作业类犯错误的影响小，出一个零部件错误，只报废一个零部件;职员类犯错误的影响可能会被杠杆放大。
现在作业类中有部分岗位做的是不确定性工作，虽然他们有不确定性，但是有规律可寻，多数属内部控制可以解决的，如高级厨师、海外厨师、生产线上的顶级技师等，以及VIP服务，他们也可以划入专业类。而专业类岗位中有少量未来可以划入职员类。
二、针对职员族的不同人群特点，持续简化管理。
第一，加强职员族的本地化建设，原则上不跨地区流动、不跨业务流动。若要流动，必须通过跨岗考试，以及通过上岗考核，重新定级。不是特殊人才，不必要流动，建立一个稳定的专业人才基地。当然，也可以允许少量流动。
将来整个公司对专家及管理者有三层流动循环：第一层是“金字塔”底部的认知型流动，第二类是中部的赋能型流动，第三类是高层的领导力流动。我们要根据业务需要区分流动人群，让不需要流动的人流动就是高成本。横向流动是跨领域，这类人员将来可能当领袖;纵向流动是在技术上不断夯实。比如，专家流动性强，多数是纵向流动，少数跨领域的横向流动。
第二，职员族要分类管理，“一国一制、一门一类”，根据岗位权重大小来确定。我们不断摸索，就会逐渐摸索到合理规律，针对不同人群特点持续简化管理。
第三，职员类的考核要进一步简化，推行基于基线的绝对考核。减少管理工作量，减少负责考核的，赶下去干活，增加产粮食的机会。职员类岗位只要胜任工作，通过考核，就可以接着干，以胜任为留职基础，没有必要强调年轻化。但是我们也要求每年都要有进步，可以把岗位指标逐步稍微提高，他能跟得上就行。
职员类和作业类员工以是否胜任工作为淘汰标准，不存在强制比例的末位淘汰。如果已经胜任工作，再去重新换一个人，可能还不如他。身强力壮干活的时候，为什么要淘汰呢?公司对管理者有末位淘汰，目的是把压力传递给他，如果袒护落后员工，就要付出代价。既然知道被淘汰后无路可走，在担任主官时为什么不去努力获取胜利呢?如果专家不胜任当前岗位，也涉及末位淘汰，从首席专家转到资深专家、高级专家……。他有这么大的知识境界，去给新员工“博导”，加快新员工成长速度。
第四，职员族薪酬在现有架构基础上，可以探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。比如，对于17-19级的职员类人员，当职级不再有提升空间时，能否根据工作年限发放岗位津贴?当他们升到另外一个岗位时，就不再领取?我们要讨论清楚这个问题。
合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打粮食，这样我们也不需要这么多脱产的管理岗位。管理岗位不一定收入高，比如国际会议中心的服务专家，转到管理岗位的，收入还不到在一线岗位服务时的一半，所以大家都冲着想上一线。
职员类的奖金也跟着业务流程走，像制造的工时人员一样是弹性的，干得多，拿得多。为什么还要坐下来评奖金呢?找一堆干部来评，评来评去又是讲感情，运作高成本。
三、劳动工资科要深入到业务部门，梳理存在的问题，与业务部门一起改良。
劳动工资科负责职员类和作业类员工的薪酬政策，具体对职员类和作业类员工的管理、评价与薪酬执行由各业务部门负责。劳动工资科要拿着本子去到业务部门办公，一个月呆在办公室不能超过三天。去到作战前线，几人一队，一条条梳理，看看有没有不合理的地方;过段时间回来开会讨论，然后跟有关部门协调，再开会。当然，识别出问题，得出不同意见，要以现实为基础，改革不要太急躁。因为存在就是合理，我们是改良，而不是改革。